O Indeva Lean System® apoia totalmente os princípios da produção Lean.

Lean Manufacturing

O Indeva Lean System® apresenta versatilidade e reutilização, sendo, portanto, a ferramenta ideal para as empresas que visam a otimização do espaço e processos de melhoria contínua para uma eficiência e rentabilidade total do negócio. Ao permitir que os utilizadores modifiquem e reutilizem facilmente os tubos de aço, juntas de ligação, suportes, trilhos de roletes, peças e acessórios, sempre que necessário para se adequar a um novo processo de trabalho ou operador, o Indeva Lean System® combina brilhantemente os princípios de Lean Manufacturing e Kaizen de tolerância zero ao desperdício e melhoria contínua.

 

Os benefícios do Lean Manufacturing

A Produção Enxuta visa essencialmente reduzir o tempo.

Normalmente, se reduzir o seu tempo de produção em um quarto, duplicará a produtividade e reduzirá os custos em 20%.

Os princípios da Produção Enxuta têm origem na indústria manufatureira japonesa. O termo foi cunhado pela primeira vez por John Krafcik num artigo publicado no outono de 1988.

O que a maioria das empresas conhece e utiliza da filosofia Lean Manufacturing é o conjunto de «ferramentas» que auxiliam na identificação e eliminação constante do desperdício (muda).
À medida que o desperdício é eliminado, a qualidade melhora e o tempo e os custos de produção são reduzidos. As «ferramentas» mais conhecidas são

A Toyota considera que o método Lean principal não são as ferramentas, mas a redução de três tipos de desperdício:

  • muda (“trabalho sem valor acrescentado” ou “desperdício”),
  • muri (“sobrecarga”),
  • mura (“irregularidade” ou “inconsistência”),

para expor os problemas de forma sistemática e utilizar as ferramentas quando o ideal não pode ser alcançado

Sistema de Produção Toyota

Esses princípios fazem parte do Sistema de Produção Toyota, um sistema sociotécnico conhecido como TPS.

Os principais objetivos do TPS são eliminar o excesso de carga (muri) e a inconsistência (mura), bem como eliminar o desperdício (muda). Os efeitos mais significativos na entrega de valor do processo são alcançados através da conceção de um processo capaz de entregar os resultados necessários de forma suave, eliminando a «mura» (inconsistência). Também é crucial garantir que o processo seja tão flexível quanto necessário, sem stress ou “muri” (sobrecarga), pois isso gera “muda” (desperdício). Por fim, as melhorias táticas de redução de desperdício ou eliminação de muda são muito valiosas. Existem oito tipos de muda abordados no TPS:

  1. sobreprodução
  2. movimento (do operador ou da máquina)
  3. espera (do operador ou da máquina)
  4. transporte
  5. processamento em si
  6. inventário (matéria-prima)
  7. correção (retrabalho e sucata)
  8. criatividade não utilizada

A eliminação do desperdício passou a dominar o pensamento de muitos quando analisam os efeitos do TPS, pois é o mais familiar dos três para implementar. No TPS, muitas iniciativas são desencadeadas pela redução da inconsistência ou da sobrecarga, o que elimina o desperdício sem foco específico na sua redução.

O TPS tem dois conceitos fundamentais: Just-in-time (JIT) ou «fluxo» e “automação” (automação inteligente). Os adeptos da Toyota diriam que a entrega fluida e suave de valor alcança todas as outras melhorias como efeitos secundários. Se a produção flui perfeitamente, então não há inventário; se as características valorizadas pelo cliente são as únicas produzidas, então o design do produto é simplificado e o esforço é gasto apenas nas características que o cliente valoriza. O outro dos dois pilares do TPS é o aspecto muito humano da autonomização, pelo qual a automação é alcançada com um toque humano. O «toque humano» aqui significa automatizar, de modo que as máquinas/sistemas sejam projetados para ajudar os humanos a se concentrarem no que fazem de melhor. O objetivo é, por exemplo, dar às máquinas inteligência suficiente para reconhecer quando estão a funcionar de forma anormal e sinalizar isso para a atenção humana. Assim, neste caso, os humanos não teriam que monitorar a produção normal e só teriam que se concentrar em condições anormais ou de falha.

Os 7 desperdícios de Ohno

Taiichi Ohno é considerado o pai do Sistema de Produção Toyota, que se tornou o Lean Manufacturing nos EUA. Ele concebeu os sete desperdícios (ou muda em japonês) como parte desse sistema.

Leia mais sobre Taiichi Ohno na Wikipédia: http://en.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno

 

  • Transporte: Transportar produtos entre processos é um custo que não agrega valor ao produto. O manuseio excessivo de materiais pode causar danos às mercadorias. O movimento deve ser minimizado, aproximando os equipamentos e os processos.
  • Inventário: Um inventário muito pequeno resultará em perda de vendas, enquanto um inventário muito grande pode ocultar problemas. O excesso de inventário aumenta os prazos de entrega, ocupa espaço produtivo e inibe a comunicação. Ao alcançar um fluxo contínuo entre os centros de trabalho, o atendimento ao cliente será melhorado e os inventários com custos relacionados serão reduzidos. É necessário ter como objetivo a produção «Just in Time» (JIT) para expor os problemas a serem eliminados e reduzir custos.
  • Movimento: Este desperdício está relacionado com a ergonomia e é observado em todos os casos de flexão, alongamento, caminhada, levantamento e alcance. Estas também são questões de saúde e segurança. É necessário eliminar movimentos desnecessários das operações e melhorar a ergonomia do local de trabalho.
  • Espera: 99% do tempo de vida de um produto é gasto à espera de ser processado e a maior parte do seu prazo de entrega está ligada à espera pela próxima operação; minimize o tempo de espera e maximize o tempo de «valor acrescentado». É possível obter um fluxo mais suave e uma redução do tempo de espera ligando os processos entre si, de modo a que um alimente diretamente o seguinte.
    Superprodução: este desperdício ocorre quando um item é fabricado antes de ser realmente necessário. A superprodução é muito dispendiosa para uma fábrica, porque impede o fluxo suave de materiais e, na verdade, degrada a qualidade e a produtividade. Isto cria prazos de entrega excessivos, resulta em custos de armazenamento elevados e dificulta a deteção de defeitos. Procure sempre fabricar exatamente o que o cliente encomenda, no momento certo e com o padrão de qualidade correto.
  • Processamento excessivo (ou inadequado): muitas organizações utilizam equipamentos caros e de alta precisão, quando ferramentas mais simples seriam suficientes. É necessário procurar reduzir o desperdício de processamento inadequado, investindo em equipamentos menores e mais flexíveis, sempre que possível, criando células de produção e combinando etapas.
  • Defeitos: os defeitos de qualidade têm um impacto direto nos resultados financeiros, causando retrabalho e custos enormes para as organizações. Os custos relacionados incluem a quarentena do inventário, a reinspeção, o reescalonamento e a perda de capacidade. Através do envolvimento dos funcionários e da Melhoria Contínua do Processo (CPI), é possível reduzir os defeitos.
  • A subutilização dos funcionários foi adicionada como o oitavo desperdício às sete perdas originais de Ohno, conforme declarado na última edição do clássico Lean Thinking sobre Lean Manufacturing. As organizações costumam empregar seus funcionários por seus dedos ágeis e músculos fortes, mas esquecem que eles têm um cérebro livre. É somente aproveitando a criatividade dos funcionários que as organizações podem eliminar os outros sete desperdícios e melhorar continuamente o seu desempenho.
    Muitas mudanças nos últimos anos levaram as organizações a se tornarem organizações de classe mundial ou Empresas Lean. O primeiro passo para alcançar esse objetivo é identificar e eliminar os sete desperdícios. Como a Toyota e outras organizações de classe mundial perceberam, os clientes pagam pelo trabalho de valor agregado, mas nunca pelo desperdício.